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  • 影响中国头部企业重构成长的因素:“一心二门五阶段”
  • 2019年08月12日 来源:中国企业报道

导读:企业成长,是企业从小到大、从弱到强的过程。它是企业与环境的互动以及持续不断的选择,是机能变化、适者生存的演进。其内涵在于企业适应能力和竞争能力的提升。我们看企业的成长,不能只重其表,不重其内。

企业成长,是企业从小到大、从弱到强的过程。它是企业与环境的互动以及持续不断的选择,是机能变化、适者生存的演进。其内涵在于企业适应能力和竞争能力的提升。我们看企业的成长,不能只重其表,不重其内。

“一心二门五阶段”

影响企业成长的因素,我概括为“一心二门”。“一心”即心愿,也就是企业的愿景和使命,是企业成长的牵引之力和动力之源。企业家没有这“一心”,企业成长无从谈起。“二门”之一是战略,即企业成长的方向、逻辑和路径;而另一扇“门”则是组织,即实现目标的责任主体和支持力量。战略和组织两个要素合起来,可以回答企业如何成长的问题。从“一心二门”也可以得出结论:成长是使命驱动下的战略创新和组织演变。

我们大概研究了50家中国各行业领导企业的成长案例,如华为、美的、TCL、海尔、小米、歌尔声学、汇川技术、安踏等;采用从特殊到一般的研究方法,从中国优秀企业的成长经验中概括出具有规律性的理论框架。

我们将中国企业的成长,划分为5个阶段:

创业阶段。这是企业从0至1、从无到有的过程,其主要任务是寻找机会。

机会成长阶段。这是企业摆脱生存风险的过程。主要特征是找到、抓住市场机遇。也可以说,成长的动因不是企业内在能力而是外部机会。

系统成长阶段。这是企业高速增长、高歌猛进的阶段,其主要任务是复制成功。到了这一阶段,企业成长的动因已从外部机会转变为组织内部整体性的系统能力。之所以能复制成功,是因为有了组织能力的依托。

分蘖成长阶段。对分蘖这个词,有些朋友可能不太熟悉。它是指植物在根基上长出分枝,我们用它来表示企业的多元成长,包含着基于共同资源和核心能力的相关多元成长的意思。这一阶段的主要任务是发育新业务。

重构成长阶段。当企业多个主营业务进入成熟及衰退周期以及商业模式老化(有可能被颠覆)时,必须重构战略、重构组织,找到新的成长空间和成长方式。这一阶段,具有二次创业和再出发的意味,是企业新的成长循环的开始。

除创业阶段外,其他每个阶段向下一个阶段转变,均需经过管理变革。这也意味着,不变革,企业生命周期到此终止。第一次变革,发生在机会成长向系统成长过渡之时,主题是组织能力发育和建设,为系统成长打下基础;第二次变革,发生在系统成长向分蘖成长过渡之时,主题是管理体制调整,为业务多元发展打开组织架构;第三次变革,发生在分蘖成长向重构成长转变之时,主题是组织文化、形态等方面的结构性转换,使企业得以重构成长。总的来说,这3次管理整合是对本成长阶段累积问题的解决,是新的成长阶段健康成长的前提和先声。

头部企业如何超期成长?

头部企业是行业领先企业。正因为领先,往往面临成长及赢利空间的限制。我国许多成熟产业中的领导者,目前都面临战略转型和突破。从组织演进角度看,领先企业通常规模较大、创立时间较长,容易出现组织衰老和机能退化问题,因此也需通过组织变革使企业超越生命周期的限制。

超越生命周期的成长,是基于战略和组织双维重构的成长。从战略角度看,头部企业应抓住以下几个关键变量和因素:

第一,当原有主业增长空间不复存在或趋减时,果断“重选一片海”,进入新的产业领域。当原有主业商业模式陈旧、顾客价值不再具有独特性时,转化思维,重新定义产业,重新定义价值,重新创造需求,使传统业务焕发出新的生命力。

第二,将更多资源投向战略性基础研究领域,构筑宽阔、深厚的技术平台,形成多层次的技术攻坚力量组合;以基础技术和核心技术支撑业务成长、构筑竞争屏障。

第三,适当扩大战略扇面,在聚焦战略重点领域的同时,做一些多样化发展的尝试,将集中力量和灵活机动有机结合起来。

第四,坚持走国际化路线,在全球范围内进行产业链布局和资源整合(尤其是人才资源),在更广阔的舞台上纵横捭阖、长袖善舞,突破种种障碍。

第五,从组织角度看,面对未来不确定的环境,企业组织需更具“叠加”特征:既是大企业,又是小企业;既注重整体协同,又充分激发个体能量;既有一定的组织边界,又能超越边界吸纳外部能量。

如何提高新业务成功的概率?

业务规模大到一定程度、企业成长到一定阶段(经过一段时间的系统成长),通常都会有业务多元化的冲动和愿望。这也是企业成长的内在要求。从我国企业业务多角扩张的实践看,主要的问题有两个:一是在投机理念指导下盲目扩张、分散资源、四面出击,结果每个业务板块都缺乏真正的竞争力。二是新业务(人们常说的“第二曲线”)长期发育不良或未能拉升,业务多元发展滞后。这两个问题正好处于两极、形成对比。

就如何提高新业务发育成功的概率,我在《中国企业成长导航》一书中给出了五条建议:

第一,对新业务发育的重要战略性问题,进行深度思考。这些问题包括业务选择的逻辑是什么?是否与资源基础及能力基础相关?何时进入新业务?从哪个区域市场进入?为新业务配备多少资源以及提供怎样的支持和服务?等等。将这些问题想清楚了,就不会犹豫不决、贻误战机,也不会激进盲动、欲速不达。

第二,发育新业务,并不意味着进入热门的“风口”行业,而是需根据自身的能力基础作出务实的选择。企业不能被一些新业务、新项目的概念和说法所吸引和迷惑。如果跟风进入一些自身能力不足的前沿领域,很可能折腾几年毫无进展,反而拖累、延误了企业成长。

第三,将新旧业务进行适当隔离,给予新业务“特区”待遇。我们所说的“隔离”,既有政策含义—用新的政策和机制保证新业务成功;也有组织含义,即用新的组织和人员,完成新的目标,摆脱原有组织架构对新业务的可能制约。

第四,不能将微小多元化项目的孵化作为新业务发育的重要手段。集中资源、凝聚目标、加强投入,是新业务发育的正确路径。

第五,收购兼并是新业务扩张的重要途径。但是,收购兼并风险度高,失败的可能性较大。因此需在实践中,提高运作的专业化程度。

企业如何成功进阶?

企业成长的阶段递进,意味着企业实力、竞争能力及抗风险能力不断跨上新的台阶。从一个阶段跨向另一个阶段,最核心和最关键的因素主要有:

第一,战略预见。企业成长在某一阶段时,企业家务必发现、洞察本阶段的成长特征和成长制约,未雨绸缪,及时作出具有未来意义的战略决策。也就是说,本阶段成长过程中的一些行动和举措,为企业转入下一成长阶段打下了基础,创造了前提条件,作了预先的铺垫。这就是所谓的“现在就是未来”。企业切不可在某一阶段成长受限时才想起战略转型,切不可问题成堆、积重难返时才发现需要变革。居安思危,战略动作领先一步,使企业从前一阶段平稳转入下一阶段。

第二,利益调整。前面我们说过,企业成长从一个阶段进入下一个阶段,既是战略的转型,也是组织的演变。而组织演变的关键在于利益关系、利益结构的调整。原有的利益结构不能打破,新的利益结构无法建立,组织也就不可能变革。当然利益结构调整并不意味着激烈变化,在操作过程中还是要注意一些利益关系的妥善处理,不能激化矛盾。但无论如何,企业家在变革成长的关键时刻,要有利益结构转换的勇气和决心。同时也要有操作灰度和智慧。

第三,能力平台。企业在成长过程中,需始终注重能力平台的建设。能力平台主要由两个要素组成:一是高素质的团队;二是坚实的管理体系。体制是组织规则的集成,包括流程设计、制度设计、体制机制设计等。这两个要素的建设,都有长期性和累积性,需持续进行。有了能力平台,企业转型成长就有了依托和基础。能力平台不断递进,会有效地推动、保障企业不断升级。

第四,企业家领导力。企业成长的不同阶段,对企业家领导力提出了不同要求。创业阶段、机会成长阶段,企业家开的是舢板和小船;到了系统成长阶段,企业家开的是大船;而到了分蘖成长阶段,企业家则要指挥一个舰队。企业在上台阶,要求企业家领导力也要上台阶。企业家是企业成长最重要的因素,企业家的成长决定了企业的成长。因此,企业家需不断超越自我,使自己的胸怀更加宽阔,视野更加高远,决策更加精准,行动更加有力,更能通过组织和团队取得成功。

国内企业未来所处的市场及竞争环境可能发生重大变化,面对新的不确定和未曾遭遇的挑战,我们需将企业成长的规模目标转变为价值目标,减少资源粗放使用,凝聚能量提高经营质量和能力。战略动作需做得准、做得实、做到位,确保企业持续生存和发展。

无论出现什么情况,企业家都必须保持信心和勇气。道阻且长,行则将至。在使命的驱动和牵引下,逢山开路,遇水架桥,“做,就是了!”在时代转变的大背景下,企业需重塑价值理念,重构与顾客和员工的命运共同体关系,重建组织内在规则和秩序。在先进价值观的引领下,依靠特别能战斗的高能组织,我国企业必定能排除艰难,在竞争的长跑中超越对手,持续取得胜利。

未来几十年,是中国优秀的头部企业重构成长的关键时期。面对种种不确定性,欲突破难关,实现超越生命周期的成长,成为基业常青的百年企业,唯靠理念、勇气和智慧!



责任编辑:郑伊丹