被苏宁收购还不到半年时间，家乐福便迎来了一场前所未有的挑战。挑战一方面来自于突发的疫情，更加倚赖线下的家乐福如何应付直线上涨的线上需求，另一方面，刚刚加入苏宁生态体系的家乐福，能否适应“苏宁式”的转变？

此后，数据给出了答案。春节期间，家乐福全国各地的民生商品，特别是肉菜蛋奶都提高3-6倍的日订量；在疫情期间，线上苏宁超市业务呈现翻倍增长，家乐福的到家业务订单增长300%，其中蔬菜订单量同比增长达到600%，订单量呈现爆发式增长。

家乐福的转型是苏宁生态转型的缩影，而疫情成为苏宁转型的催化剂。

全国人大代表、苏宁控股集团董事长张近东对经济观察报记者表示，受疫情影响，“宅经济”需求激增。疫情过后，消费者的生活方式、生活习惯也会出现一系列变化，这对于包括零售业在内的很多产业来说，也是一次整合升级的契机。

改造家乐福

在位于北京中关村的家乐福门店生鲜区，货架上摆满了各式各样的生鲜果蔬，高峰时期工作人员几乎每半小时就需要补一次货。一位店员介绍道：“以前我们只是单纯的补齐货架排面上的商品，现在为了满足飞涨的到家订单，我们在这旁边又专门开辟了快拣区，‘系统’会告诉我，哪些商品是线上最高频的，摆在这里方便拣货，哪些商品接下来可能会爆单，需要提前多准备一些‘预包装’。”

这位店员所说的“系统”，其实是疫情期间苏宁科技O2O团队针对家乐福迅速开发并上线的“家乐福管理平台”，通过这个平台，店长和员工可以实时查询商品库存、及时进行库存调整。“以前的系统基本上只支持线下库存，现在这个系统把线上库存也接入进来了，尤其是疫情期间线上订单非常多。”这位店员介绍道。

疫情爆发，家乐福线上消费业务需求激增，如何让新成员家乐福迅速应对新的变化呢？率先出场的是苏宁科技O2O研发团队，一套完整的智能系统上马，为家乐福带来了改变：技术支撑下家乐福运营的整个链路变得通畅；全场拣货系统提升了家乐福门店的履约效率；家乐福管理平台、家乐福小程序、动态供应链调整方案等应用保障了家乐福更加顺畅的运营。

以智能供应链为例，苏宁目前已在商品、物流等环节完成了基于成本管控的采供智能模型、基于经营效益管控的大数据分析模式，从中获取商品的进销存等大数据。同时，在此基础之上，通过大数据模型推导出产品的需求预测，实现柔性供应链，实现仓储的自动预测补货和智能调拨，实现高效供给。

据了解，未来，这套智能供应链系统，将逐步替代家乐福现有的库存管理应用模式，并推广应用到全国200多家家乐福门店。

家乐福的智能化改造让其具备了应对线上挑战的能力。而张近东表示，暴涨的订单量对苏宁组织管理带来了极大挑战，疫情的爆发也引发了社会人员新的分工协作模式。随着节后返工潮的需求叠加影响，原本就已紧绷的人员供应状态将显得更为艰难，所以苏宁开启“人才共享”计划，面向因疫情冲击工作受到短暂影响的人群，提供各类仓内分拣、包装、社区骑手、快递配送等工作岗位。

从2014年开始，苏宁的组织管理就变得异常灵活，从经营组织建设方面逻辑出发，进行事业部公司化和小团队作战，在互联网创新基础上又提出了“微创新”，针对更基层的员工，将创新发展的职责不断下沉，抵达到事业部和小团队。

春节期间，除了家乐福到家业务、苏宁菜场，苏宁红孩子母婴等业务均快速增长，苏宁零售云、苏宁广场等也纷纷加大线上运营和销售力度。

全品类、全渠道、全客群

2019年初，张近东对苏宁的架构进一步细化，成立五大商品集团，分别为家电集团、消费电子集团、快消集团、时尚百货集团以及国际集团。

张近东称，随着客群的不断拓宽，为了满足不同消费群体的消费需求、持续提供优质的服务，全品类布局成为了苏宁进一步发展的必由之路，而这种布局事实早有端倪。

2019年苏宁收购万达百货、家乐福中国，也意在布局全品类、补足商品供应链建设。

近年来，苏宁在做大生态，生态中有苏宁超市、红孩子母婴店、苏宁小店、苏鲜生，他们分别专注于快消品、母婴、生鲜等领域的业态，随着这些业态的落地和完善，苏宁逐步完成全品类布局。

苏宁的全品类布局在疫情期间更是得到了市场检验。仅从家乐福方面看，其门店增加了更多健康类、有机类产品，生鲜品类的比重会加大，消费者到店可以购买、可以堂食、可以打包带走，从而更好地满足用户的多元需求。

“为了覆盖更广的消费人群，全品类的扩充仅仅是第一步”，张近东对记者称，“如何持续围绕用户需求，不断打造极致的用户体验，才是实现全客群覆盖的关键”。

数据也能显示出苏宁全品类全客群的发展，苏宁大数据显示，2月5日至3月4日，购买擦窗机器人的女性用户同比增长140.5%，购买美容仪女性用户同比增长115.9%，购买美妆用品5件以上的女性占比26%，其中眉笔、眉粉销量同比增长117%、眼影销量同比增长128.1%。令人惊讶的是，购买五金工具的女性用户同比增长了195.1%，女性购买汽车用品消费金额同比增长235.8%。

除了全品类的扩充之外，如何在渠道上更胜一筹？疫情中的3公里1小时达、10公里半日达、最高一日三送也是对消费场景的补充，苏宁想要通过贯通线上线下的消费全场景能随时随地覆盖消费者的购物需求。

张近东称，近年来，苏宁大力构建全场景、扩展全品类、覆盖全客群，不断以零售为核心进行多产业布局。但事实上，这些动作的背后只有一个逻辑——就是不断围绕用户挖掘需求、催生需求，并且用极致的服务满足这些需求。“唯有服务才是我们的制胜关键，也唯有持续不断围绕用户需求进行自我更新迭代，苏宁才能够真正地掌握用户体验这场战争的核武器。”

张近东表示，零售的本质就是商品经营和用户服务，对于苏宁而言，服务是唯一的产品。

在线到家模式或将成主流

张近东称，去年苏宁正式完成了线上线下全场景的布局，而此次抗疫战对苏宁来讲也是产业能力和生态协同的一次压力测试。

他认为，短期来看，目前疫情对线下零售确确实实产生了一些影响，但对于线上零售来说影响不是很大，反而有一些业务出现了爆发性增长。从长远来看，机遇与挑战并存。

受疫情影响，消费者的生活方式、生活习惯也许会出现一系列变化，比如可能更注重卫生管理、更关注食品营养与健康、更提倡居家生活方式等，这对于包括零售业在内的很多产业来说，也是一次整合升级的契机。

张近东表示，未来，“在线到家”模式或将成为主流消费形式，也将创造更大的需求和市场空间。垂直领域的生活电商平台、线上线下融合的服务形式接下来或将引领服务行业迎来新的发展。

实际上，过去几年来，伴随消费升级，多样化、个性化、定制化的消费需求已经为“宅经济”的发展创造了合适的商业环境，包括药物、生鲜、日用品在内的多样化的配送到家服务模式已经基本成熟。而新冠肺炎疫情的出现则是加速了到家服务模式需求在原有品类上的爆发和新品类上的扩展。此外，对于配送模式也产生了重要影响，无接触配送成为刚需。

到家业务还会加速发展，苏宁方面称。

2020年苏宁将继续加大“新基建”的投资和建设。张近东表示，“我们将强化底层系统能力、智慧供应链能力和用户运营能力，不断完善大数据、云计算、物联网以及智能终端等信息基础设施建设，围绕人、货、场进行更加深度的数据采集，从而形成消费者、产品、服务、营销、渠道、物流的全面数字化体系，实现整个供应链体系数据的彻底打通。此外，还将从加强仓储物流建设、完善物流配送体系、打造线上线下全融合的智慧零售场景等方面加以发力，以技术为手段和支撑，全面提升运营效率和消费体验。”