2026年初，永辉超市再度交出一份令市场失望的答卷：2025年预计净亏损21.4亿元。这已是其宣布“全面学习胖东来”后的第二年，也是连续第五年亏损。一边是永辉门店接连关闭、员工士气低迷、消费者反馈平平；另一边，被其奉为“零售圣经”的胖东来却依旧门庭若市、利润稳健、员工幸福指数爆表。为何同样的“教材”，一个考了满分，另一个却越学越差？

这场看似虔诚的“对标学习”，实则是一场战略误判与组织失焦的集中暴露。

一、表面模仿，内核错位

永辉对胖东来的学习，集中在“看得见”的部分：门店重装、商品升级、服务话术、灯光陈列。这些举措在短期内确实能制造“焕然一新”的视觉效果，也曾在杭州、成都等地引发打卡热潮。但热闹过后，客流迅速回落——因为消费者要的不只是“好看”，而是值得反复光顾的价值感与情感连接。

而这种价值感，源于胖东来最核心却最难复制的部分：极致的人本主义管理哲学。

员工每天工作不超过7小时，全年休假超150天；

普通员工月薪8000元起，年终奖可达数月工资；

公司利润的95%分给员工，创始人于东来只留5%。

这种制度设计让员工真正成为企业的主人，而非执行命令的齿轮。他们发自内心地关心商品品质、顾客体验和门店声誉。反观永辉，尽管宣称“提升员工待遇”，但大量一线员工反映：工资涨幅有限，排班更密，考核更严，甚至因调改门店导致收入不稳。没有员工的认同，再精致的服务都是表演。

二、忽视规模与文化的鸿沟

胖东来是一家区域性企业，目前仅在河南许昌、新乡运营十余家门店。它像一家“社区大家庭”，高度依赖本地信任、熟人社会和创始人个人魅力。这种模式天然排斥快速扩张，强调“慢即是快”。

而永辉曾是全国性连锁巨头，巅峰时期拥有超千家门店，横跨一二线到县域市场。其组织架构庞大、决策链条冗长、成本结构复杂。试图用一套适用于“小城精品店”的逻辑去改造“全国大卖场”，如同用绣花针缝制帆船——工具不对，场景错配。

更关键的是，企业文化无法速成。胖东来的“利他文化”沉淀了二十多年，而永辉在业绩压力下推行“速成改革”，既未改变考核导向（仍以销售额、坪效为核心），也未重建信任机制，结果只能是“形似神离”。

三、转型成本失控，战略缺乏定力

2024–2025年，永辉推进“爆改计划”：关闭低效门店近400家，投入数十亿元进行门店调改。然而，这些投入并未带来可持续的回报。许多调改店在开业初期靠网红效应吸引人流，但因商品价格偏高、供应链响应慢、服务流于形式，难以留住回头客。

与此同时，永辉还在同步推进线上业务、仓储会员店、折扣店等多种模式，资源分散、方向模糊。既想做“中国的Costco”，又想当“线下版盒马”，还要模仿“胖东来式温情”，最终哪一头都没站稳。

更讽刺的是，在大幅裁员、关店的同时，公司高管薪酬却未见明显调整，进一步加剧了内部不公平感。员工看不到希望，消费者感受不到诚意，投资者失去耐心——三重信任崩塌，亏损自然难以止住。

四、零售的终极战场不在货架，而在人心

胖东来的成功，从来不是靠某个爆款商品或某套陈列标准，而是构建了一个正向循环的信任生态：善待员工 → 员工用心服务 → 顾客满意复购 → 企业盈利 → 再回馈员工。这个闭环的核心是“人”，而非“货”或“场”。

永辉的问题，恰恰在于把零售简化为“技术问题”——以为换个装修、调个动线、上个系统就能翻身。但零售的本质，是经营关系、传递温度、建立信任。没有对人的尊重，再先进的模型都是空壳。

结语：别把“学习”变成“表演”

永辉的困境，是中国传统零售转型焦虑的一个缩影。面对电商冲击、消费降级、新业态崛起，许多企业急于寻找“救命稻草”，却忘了真正的变革必须从内而外。

若永辉真心想学胖东来，就该先问自己三个问题：

是否愿意把利润更多分给一线员工？

是否敢放弃短期KPI，换取长期信任？

是否有勇气承认“我们不适合照搬别人”？

否则，再多的“爆改”也只是昂贵的自我安慰。21亿的学费已经够贵，别再用下一个21亿，去买一本读不懂的“经”。