2020年，蓝光控股集团三十而立。时至年末，蓝光宣布，将要开启企业的“第三次创业”征程。

按蓝光控股集团董事局主席、蓝光发展董事长杨铿的说法，蓝光的长期主义就是踏踏实实，勤勤恳恳，兢兢业业，聚焦主业，深度把握，不断学习，不断改进，实现战略目标；要以工匠精神专注、精益、创新地把业务做到极致。

蓝光发展CEO迟峰表示，精准投资、卓越运营、资本突破、变革创新，就是蓝光长期主义的解法。蓝光要实现高品质下的快速开发，强化公司核心能力；要赢得市场的尊重，同行的尊重，客户的尊重；用全周期管理理念，精益化管理方式，提升管理能力，真正做到坚守长期主义。

做时间的朋友 抗短期诱惑与压力

房地产行业闭着眼都能赚钱的时代显然已经过去。如果说过去的25年，房地产一路高昂，单边上涨的地产市场可以掩盖从战略到战术的一些问题，客户价值、产品定位、规划设计都没那么重要，购房者的声音也被淹没在市场大潮中，而当大潮逐渐褪去，不同坚守的房企将会走上不同的命运。

通过长周期的确定性来对抗短期的不确定性，不被短期回报所左右，这其实并不是一件容易的事，房地产行业，更是如此。

增量见顶的房地产下半场，企业规模不再具有唯一的决定性意义，而创造价值、盈利能力则成为核心能力。2020年“三条红线”的监管要求决定，资本考验之下，如何在积极拓展规模的同时把守好财务底线，成为一众房地产企业不得不思考的重要命题。

长期主义的挑战不是枯燥，而是各种不确定性，以及层出不穷的状况。长期主义的长期，不是时间上的长短，而是事物发展的波动周期。

蓝光控股集团董事局主席、蓝光发展董事长杨铿在解读蓝光“第三次创业”的访谈中提到创业里面包含创新，在战略指导下要做转型升级，并说到：“用新的战略、新的思路、新的方法，去推动整个公司的发展，这样公司才会基业长青，才会在不断发展的过程中真正强大自己，不被时代所淘汰。”

而在房地产行业发展升级的同时，蓝光发展的态度也非常明确。“提升基本功，数字化提升效率，坚持做好自己的小环境，拿对的地，用生意的逻辑，做对的产品，把服务做好，把基本功做得更加扎实，加快规模提升，稳定行业地位。”蓝光发展CEO迟峰说。

在2020年初，蓝光提出十六字经营策略——精准投资、卓越运营、资本突破、变革创新。当下，蓝光发展基于“人居蓝光+生活蓝光”双擎业务模式，高度聚焦住宅地产开发和现代服务业，打造数字建造等新兴产业，匠心构建温度人居生态链条，资本运作与实业经营相结合，在战略上卡位增量市场和存量市场，相互借力提升市场能效。

匠心精制 专注提升产品力

在住宅开发赛道上，建好房子是商业的本质，蓝光发展在2020年升级产品品牌，旨在做“温度人居时代的引领者”，从项目区位、项目质量入手，用公司的产品力体现公司实力。

温度人居源于新经济格局、科技创新、物联网思维等变化，驱动人们生活习惯的改变和需求的更迭，是新产品时代的人居新理念。“温度人居”不只是业主享受品质居住的物化空间，更是他们享受贴心服务、追求精神共鸣和人文价值的理想居所。

伴随互联网成长起来的一代,对房子的空间需求逻辑到交易行为逻辑,都在发生根本性的改变，这是新生的房地产客群需求所衍生的确定性市场。数字化,房地产公司将重构与消费端的连接路径,并创造全新的产品价值,将使客户成交结构更合理、更安全。这就更要求企业要以工匠精神去打磨产品，更加贴近消费者的需求，做到真正的理想居所。

而对理想居所的设计，也离不开企业从理念到设计，产品到服务，从管理到技术全链条的能力体系和升级。

但是，房地产作为金融导向的重资产开发模式，虽然已经有不少企业在试水，但是整体转型还是相对较慢。随着经济、政策、行业等环境的变化，企业面临的竞争压力越来越大，数字化赋能、精细化管理已经成为房地产企业必须打造的核心竞争力。

按照迟峰的说法，蓝光的长期主义，是持久战，是聚焦重点城市的深耕细作，是用工匠主义精神，赢得市场的尊重，同行的尊重，客户的尊重。

坚定的数字化转型 以科技增进企业效能

在数字科技时代，升级转型的方式很多，借助科技的力量提升企业整体效能已经是大势所趋。目前，在一些传统的生产型企业，数字化转型助力整体公司效率提升的成果斐然，科技助推了企业、全行业的快速升级转型。

数字化，正深刻改变着地产行业的发展格局。

在中国人生活品质要求的驱动下，蓝光发展正在积极将数字技术融入企业的经营管理和产品服务中，向智慧型地产企业迈进，迈向精益化发展的新阶段。

蓝光发展的“第三次创业“之路，正是要用全面数字化来提升效率，建立领先的信息化系统与运作方式，从而实现对精细化管理、效能全面提升的强力支撑。“用信息化的手段，用大数据的手段，用AI的手段，提升投资的精准度，生产的质量、进度，同时保证质量、进度，文明施工，提高效率，用科技手段成倍地提高效率，降低成本。”杨铿说。

迟峰也表示，数字化对精益管理的作用，是提质增效、业务赋能、业务决策、重塑业务模式，是长期的行为。

蓝光发展认为，高科技的手段和工具作为公司管控的标准和系统，为地产赋能，既是发展转型的需要，也是企业管理提升带来的新利润点，并不单纯是成本的支出，相反的，是一个新的利润来源点。蓝光发展将以大运营为转型试点，聚焦业务痛点，横向、纵向打通管理半径。

管理模式创新 组织优化提升运营能力

面对竞争越发激烈的市场，未来房企组织架构调整将成为行业常态。高品质下的快速开发，与公司组织能力息息相关。

杨铿表示：“这是一个科技创新的时代，一个管理模式完全创新的、革命的时代，意味着新的商业文明，新的科技变革，新的数字革命。数字化的变革一定是让管理扁平化，让效率有N倍的提升，实现降本增效。”

“第三次创业”的蓝光发展也强调，要坚决贯彻“强区域、精总部”的政策、减少组织层级、建立扁平化组织，提升组织效率。基本完成全国布局的蓝光发展，在强化区域深耕的能力，未来将聚焦重点城市深耕细作，提升运营能力。

蓝光发展不仅在产品上主动迭代更新，更要从产业高度升维转型，科技赋能、智慧发展，创造性迎接行业更美好的未来。

“一些区域性房企在全国化过程中，以往的组织结构和管理模式不足以支撑战略发展。”地产分析师曾向媒体表示，在房地产行业增速逐渐见顶以及行业竞争加剧的现实情况下，房企积极调整组织架构，既能最大程度地整合各类资源，又能进一步降低管理成本，“这种通过调整组织架构以适应市场变化的做法在地产界已然是大势所趋”。

房地产企业发生管理方式的变革是自身发展达到了一定规模之后的顺势而为，有强化区域深耕、降低管理成本等优势。

6月5日，绿地集团正式成立东北区域管理总部；6月8日，中骏集团成立四大区域公司，这是中骏成立33年来首次实施区域化战略，也是集团层面一次重大战略变化；5月中旬，碧桂园也开始了新一轮整合动作，调整涉及21个区域，调整后公司下辖区域数量由此前的47个增至73个。

2021年，是蓝光发展的精益管理战略年和数字科技战略年，也显示了蓝光开启第三次创业，做“长期主义者”的决心。

蓝光发展CEO迟峰认为，公司的第三次创业是跑一场马拉松，而不是跑一两百米，要全面提升公司的各项能力，特别是核心能力；把现在的事做好，一步一个脚印，达成每一个短期的目标，才有未来。