今年春节前，金地集团内部发文，宣布成立北京地产公司，华北区域副总经理遇绣峰任北京公司总经理一职。相匹配的投资、设计、营销、工程等职能，也要从华北区域，下放到北京公司。

过去，金地施行的是集团—区域—城市三级组织架构，但城市公司的职能被区域分管兼任。这次组织架构调整，使区域和城市之间，做了彻底的切割。

最近一周，金地华北区域的主要领导都在外面出差，遇绣峰则一直留在北京处理人事安排。金地北京公司，真正独立出来了。

不只是北京，金地上海、深圳也都先后从各自区域脱离，成为城市公司。沈阳和杭州的步子小一些，成立了事业部。金地这么做的目的只有一个：

扩张规模。

去年，金地集团销售额2400多亿，同比增长15%，大约只有2019年增长率的一半。金地的领导们显然是意识到，过去区域分管职能的模式，制约了北京、上海、深圳等一线城市公司规模扩张的脚步。

为这些楼市火爆的一线城市部队松绑赋权，是一定能带来惊喜的。

房企三级组织架构，最早是2014年时，万科率先开始施行的。那年，万科的销售额和现在的金地差不多，刚刚来到2000亿。

六年后，万科已经把这个数字翻了三点五倍。去年，郁亮说金融红利时代过去了，未来是管理红利时代。大家也在等着看，2021年万科会为这个行业带来什么新的启示。

改变已经在发生了。万科最近在做的事情，和金地完全相反：

万科正在有意淡化城市公司概念，将人事、营销、设计等核心职能收归区域。

这种小总部、强区域、弱一线的管控思路，诞生于两三年前。万科在青海西宁的万科城，召集了中西部区域最强的营销团队操盘，结果大获成功。

这次成功，给万科高层带来了改革的灵感。他们发现，过去各个城市公司发展，像一个个大大小小、向外打出的拳头，虽然扩张了规模，但各个城市团队实力有强有弱。

如果将优势兵力集中起来，放在区域，让他们像空军一样，支援各城市公司，不仅能提高产品品质，还可以降低城市公司成本。

降本增效这件事，放在2021年更加符合万科价值观了。

万科很多区域，最近都在招聘。比如以前大约只有20人，被嘲讽为“领导秘书班子”的北方区域，就打算把规模扩大到超过一百人。组织起来的优势兵力像刘二东工地上的砖一样：

哪个城市有需要，就到哪里去。

与之相对应，大家应该也猜到了，万科各城市公司可能要开始裁员了。而且，集团的力量，也在精简。

在郁亮的战略里，组织就是需要不断瘦身，应对战略变化的。去年年底，万科集团总部把一只30人的队伍，从深圳派往了上海。

这支队伍叫“研究与开发专业工会”，包括了开发的各个链条，30人的职能，相当于过去万科集团的支持中心加能力中心。

记者最近发现，万科很多合同和协议都要先经过上海工会的审批，再到集团总部：

有些甚至不用到集团。

万科集团成立这只队伍的目的，就是总部要去地产化。随着房地产业务增速放缓，深圳大本营更要兼具统筹多元化业务。而对房地产行业的前景判断，万科已经能看到头了。