向来奉行“人才是第一资本”的万科，在地产开发业务之余，试图将员工跟投的权限扩大到非开发业务板块上。

据经济观察网了解，万科一系列多元化业务中，发展最为成熟的物业服务板块，早在2015年前后就启动跟投制度。

如今，始于一年前的其他非开发业务跟投机制，也重新进行迭代。一方面是跟投人员范围增加了董监高等高级管理人员；另一方面则是跟投权益比例上限翻了两倍。

与此同时，万科还增加了直接持股，通过设立合伙企业、有限责任公司、信托计划、资产管理计划等其他符合法律法规的方式持股等参与方式。

这些调整，在万科的解释中，都是为了实现“一盘棋”长期稳健发展，更好回报全体股东。“跟投机制是万科事业合伙人机制的重要组成部分，过去和未来都将持续迭代优化，以适应万科业务发展情况。”在2019年度业绩会上，万科集团合伙人兼物流事业部（BU）首席合伙人张旭曾提到。

摆在万科面前的难题是，两三年前，房地产行业微利周期的特性已经反映到跟投结果之上，收益降低甚至亏损逼使地产开发业务“跟不动”的现象逐步显现。相比之下，处于孵化阶段的非开发业务投资回报周期更长、盈利能力尚不明晰，能否跟得动还须划上问号。

但无论如何，万科近期基于事业合伙人机制下的一系列调整，都在激发万科管理团队及核心员工更深度参与到万科的治理结构以及实际业务当中。

重重挑战

在地产领域，过去七年间，万科累计实行跟投的项目由47个增长至1002个，跟投规模累计增速高达20倍以上。

万科是曾经从跟投制度中尝到甜头的。早在实践项目跟投的第三年，万科就发现，跟投制度对项目拿地以及开发和开盘效率有一个非常明显的提升，周期大概缩短了4-5个月。而且这些跟投员工开始有意识想办法降低营销费用率，以创造出更多价值和收益，大家可以一起分享。

然而，两年前，“跟不动”的现实开始投射到万科房地产业务中。“全国前50强房企里面，接近30家设置了跟投机制，都出现跟不动的现象。”彼时，万科总裁兼首席执行官祝九胜如是说。

一名万科离职员工向经济观察网透露，2016年以前，他所参与的万科项目跟投都收益颇丰，跟投过的一个最经典项目是，一年内不仅还了本，收益率还高达50%。“当年我所在团队同事总会打趣，隔三差五就有钱收的感觉真好。”但2016年之后，该万科离职员工就放弃了跟投，“根本没钱赚。”他说。

楼市调控持续加码，地价攀升、新房限价的下行周期里，项目收益降低，甚至出现亏损，加之长期跟投资金无法及时退出，成为房地产领域员工“跟不动”的“拦路虎”。据经济观察网此前了解，2018年以来，房地产行业内项目跟投的收益水平相比2015-2016年前后下降幅度大约达到20%。

跟投制度归根结底还是利益使然。“对于普通员工来说，利益驱动下，更愿意去跟投快周期、有利润的项目。”上述TOP20房企运营人员提到。

然而，非开发业务相比地产开发业务，最典型特征之一恰恰体现在业务情况更为复杂，投资回报周期更长。万科从2012年开始了系统性转型，迄今9年，终于选定印力、物流、长租公寓、冰雪、海外、教育、企服以及食品作为重点发力的8BU（业务单元）。

虽然从新业务的发展情况具体分析，万科这八大业务中依然有几项规模框架已经搭建完成，具备足够的增长优势——

比如，过去一年，万科长租公寓实现营业收入25.4亿元，同比增长72.3%。截至2020年底，万科运营管理的长租公寓18.44万间，累计开业14.24万间，无论是开业规模还是管理规模，都领跑房企长租公寓行业。

比如，2020年，万科商业（含非并表项目）业务的营收同比增长4.33%至63.22亿元。截至2020年底，万科商业（含印力集团）累计开业的商业面积 989.8 万平方米；规划中和在建商业建面为 435.4 万平方米，处于商业地产规模头部序列。

万科董事会主席郁亮曾表示，未来有机会做得很大，可以朝数一数二的目标发展的优势业务包括两项，一是印力，商业地产的开发和运营，二是物流地产。

但不可否认的是，整体上，八大新业务都处于培育的初期或中期，直至2020年度业绩报表出炉，这些非开发业务的具体盈利数据从未对外披露。

郁亮不止一次在公开场合中提到，万科对于新业务更多是依据其自身的发展轨迹自然生长；如果用利润、现金流等指标来硬性规定新业务的生长路径，这是不合适的。尤其是养老、教育这两项业务，郁亮都曾明确承认还没有找到盈利模式。

这就意味着，在房地产业务“跟不动”前提下，尚无明晰盈利水平的非开发业务如何撬动跟投意愿，能否跟得动，都是横亘在万科这场跟投迭代面前的重重挑战。

已经颇为完善的住宅开发业务跟投制度里，万科直接明确项目所在区域事业集团（BG）的集团核心合伙人（GP），集团骨干合伙人（SP）为项目必须跟投人员，其他员工可自愿跟投。

但在非开发业务跟投机制中，万科尚未细分强制跟投人员与自愿跟投人员的范畴。上述接近万科人士称，跟投究竟强制与否，哪部分员工会强制，目前还未有准确信息。

一家长三角房企长租公寓板块的负责人告诉经济观察网，在长租公寓领域，TOP3之一的碧桂园，以及独立运营商魔方都已经试水跟投机制。

长租公寓业务通常在拿房环节设置跟投机制，以约束收房BD在拓展过程中的冲动行为。这个过程中，企业甚至还会提供配资，降低跟投人员的自有资金，加大跟投杠杆。“员工一旦投了钱，对收房的重视与谨慎程度自然会提高。”上述房企长租公寓负责人说。

不过，与地产开发跟投最初阶段的极高积极性与热情度有所不同，按照该长租公寓负责人观察，长租公寓早前试水的这些跟投机制，效果并不能完全达到企业预期。

客观因素在于，市面上符合预期的长租房源与项目数量都极为有限；而且，拓展成功与否，不完全取决于投拓人员，还包括业主对于品牌认可度等多维因素。

更为关键的是，尽管在三道红线以及集中供地大背景下，地产开发业务的利润空间还在进一步收窄，但长租公寓业务的盈利绝对值还是无法达到地产开发业务。

长租公寓业务一般包括重资产运营和轻资产运营两种模式。重资产形式下的长租公寓，既要算上未来几年资产增值收益；又要考量经营性收益，短期内并不好算账。

“房企的长租公寓业务，或多或少都会涉及自持租赁地块或住宅用地的重资产。这类业务收益水平高低更多体现在资产增值空间上，一个棘手现实是，按照当前行业水平，重资产的投资回报率仅介于2%-3%之间。”上述房企长租公寓负责人指出。

除了强投人员，长租公寓的自愿跟投员工，肯定要学会算账——如果是重资产下的长租生意，首先要计算跟投项目未来几年的资产回报率可以达到多少；其次，重资产增值的前提是，资产能否正常经营下去，这时候必须考量经营性收益部分。

无论是轻资产运营模式还是重资产运营模式，经营性收益普遍体现在IRR（内部收益率）这个指标上。上述房企长租公寓负责人说，根据目前行业标准，如果长租公寓项目的IRR能够达到15%左右，经营性收益才能覆盖运营成本，跟投才具备可行性。

二次迭代

在万科内部，一场关于非开发业务的跟投迭代正在进行。

这一次，万科不仅将跟投机制打“补丁”的适用范围，划定在物流仓储、商业、长租公寓、冰雪、教育、企业服务、食品等近年来开展的非开发业务上，还提前预定到未来拟拓展的非开发业务。

房地产行业内，跟投机制的风靡始于2014年，伴随着万科、碧桂园项目跟投先后诞生，越来越多房企陆续跟进。此前，这一机制几乎清一色被用于地产开发业务，最初目的是为了约束拿地冲动，后来一度演变成开发商通过利益捆绑、风险共担，提高项目开发过程中周期管理和利润管理水平的有力“武器”。

去年5月，万科先行一步，首次将跟投拓展至非开发业务。不过，一位万科员工透露， 过去一年，万科内部并未太多谈及非开发业务跟投这件事，也未曾听闻相关明确的落地效果。

从迭代前后的两版《议案》内容可以窥探出一些蛛丝马迹。一方面，万科对于跟投人员的初步限定范围，既增加了包括公司董事、监事、法定高级管理人员在内的所有员工；又从原本的“非开发业务所在事业部的员工为主”细分至“以非开发业务的核心经营团队、骨干员工为主”。

另一方面，万科将跟投权益比例上限，从一年前的“跟投人员直接或间接持有的项目权益比例合计不得超过万科在该项目/业务所持权益比例的10%”，直接提升至“跟投人员直接或间接持有的业务权益比例合计不超过 20%；对于万科股权比例低于 50%的业务，跟投人员直接或间接持有的权益比例还需不超过万科在该业务所持权益比例的 40%；未经董事会薪酬与提名委员会同意，单一跟投人员直接或间接持有的业务权益比例不超过 3%。”

这三个不同情形下的跟投比例，哪怕相比已然成熟的地产开发业务，也至少都翻了2倍以上。值得关注的一点在于，在住宅开发销售类项目跟投中，万科限定的跟投比例上限还包括跟投人员合计投入资金不超过项目资金峰值的10%；而非开发业务上，至少从目前释放的信息来看，万科并未设定一个明确的跟投资金峰值。

一位参与过跟投制度设计的TOP20房企运营人员曾告诉经济观察网，在地产业务跟头中，不排除少数中小房企将跟投资金作为项目开发资本金的一笔重要补充；但对于大房企而言，跟投额度一般根据资金峰值的3%-10%来限定，相较动辄上百亿的融资，跟投资金量往往寥寥无几。

按照万科对外释放的口径，无论是扩大跟投人员范围，还是增加跟投权益比例上限，归根结底是鼓励非开发业务经营管理层和核心员工进行跟投，激发这部分人员的“当家人”意识。

一位接近万科的人士对经济观察网表示，多元化业务整体处于孵化阶段，采取跟投方式，一定程度上倒逼这些业务的管理团队及核心员工在工作中付出更大主观能动性，发挥更大人力效能来创造价值，推动新业务发展壮大。

事实上，虽然此次已经是万科对于非开发业务跟投机制的二次修订，但目前发布的这版迭代内容只是一个大框架。接下来，万科旗下各个非开发业务集团还要根据业务具体情况，制定相应的跟投方案——

比如，目前机制里面提到的跟投定价标准包括三种：不低于万科在该业务的已投成本及对应融资成本之和；不低于合资格独立第三方评估的公允价格；不低于每股净资产。各个业务集团需从中选取一种跟投定价标准。

比如，各个业务集团还要在不超过跟投权益比例上限的前提下，各自调整业务范围内的具体跟投比例。

此外，关于跟投方式、分红与退出机制等更多执行细则，都有待进一步完善。这些最终敲定的跟投方案必须上报万科董事会审批。在选择合适时机具体实施之后，后期落实情况也必须上报董事会投资与决策委员会备案。

信心来源

企业的每一次决策与行动并不是偶然，也绝非孤立。这场关于非开发业务的跟投迭代进行之前，过去一个月内，万科先后祭出两大动作：一是万科事业合伙人持股计划德宇众以自有资金在二级市场买入万科A(24.570, -0.43, -1.72%)股80.48万股，导致德宇众及其一致行动人合计拥有表决权的万科股份达到5.81亿股，占万科总股本的5.00%，触及举牌线；二是万科拟修订公司章程，在董事会设立1名职工代表董事，担任董事的职工代表须为在公司连续工作满三年以上的职工，经职工代表大会民主选举产生后直接进入董事会。

纵观这几大动作，虽然一个事关事业合伙人持股，一个涉及董事会权力格局，一个聚焦到具体业务层面；但若将所有行为勾连在一起，背后隐藏的逻辑似乎殊途同归：作为事业合伙人的主体——万科管理团队及核心员工都正更深度参与到万科的治理结构以及实际业务当中，成为不可忽视的一股中坚力量。

万科的事业合伙人制度始于2014年，员工持股计划和项目跟投都是其间的重要组成部分。郁亮曾在演讲中提过，万科之所以从职业经理人制度转变为事业合伙人制度，就是为了解决以往公司高层可以共创、共享，但不能共担的问题。为此，万科做了三个层面的制度安排，即上面持股计划、中间项目跟投和底下事件合伙。

“当同时存在共创、共享和共担机制的时候，管理团队的利益将与股东高度一致。在这样的制度下，团队将更真切、更直接地感受到经营的好坏，也更加关心这一点。”这是万科2014年度报告《致股东》上的一段话，彼时，万科将事业合伙人计划视为“万科信心的最重要来源。”

此话非虚。此后万宝之争趋于白热化时，事业合伙人和项目跟投制度有效凝聚了人心，万科一线公司的人员依然保持稳定，业绩也依然持续增长。

而今，每一次关乎事业合伙人机制体系的变化，除了如郁亮所说的，让万科的员工和万科的公司焕发激情，创造业绩，也使万科的股价创造高位之外，另一层重要意义，或许还在于优化治理结构与业务结构。