近期有消息称，顺丰旗下社区生鲜超市——顺丰优选进行战略调整，在全国范围内关闭门店，其中上海的门店已经全部关闭。表面上这是一次战略调整，但是不得不让人们想到顺丰所有零售业务过去的种种，这次只是唱衰声再次响起而已。

实际上，从开始到现在，关于顺丰零售板块的消息似乎就从来没有过好消息。从顺丰优选在上线不到七年的时间里，已七度换帅，就可知道顺丰在零售道路上的试错与调整从未间断过，却从未破局。

但很奇怪的一点是，阿里巴巴、京东可以从零售跨界做起物流，但为何顺丰从物流“跨界”做零售，就这么困难？

显然，顺丰跨界零售，没有想象的那么容易。

顺丰的执念和“零售史”

早在2010年，顺丰就正式推出自己的电商平台“顺丰E商圈”，以出售食品为主，同时顺丰开启了自己的支付平台“顺丰宝”。不过，这次电商和支付的尝试并不顺利，最终不了了之。

顺丰优选是顺丰在2012年5月推出的生鲜电商平台，被董事长王卫在内部称为“不能失败的项目”，也曾被业内视为国内物流公司向电商“逆袭”的标杆。

彼时，中国的电商已基本被淘宝和京东垄断。据中国电子商务研究中心披露的2013年中国B2C网络购物交易市场份额数据显示，天猫、京东等大型平台已占据市场的近90%的市场份额，中小型电商网站的生存空间一再被压缩。显然，纯粹的线上模式，并没能让顺丰优选从阿里、京东等电商巨头的包围之下成功突围。

2014年5月，顺丰又开始在全国布局线下店，推出“嘿客”网络服务社区店。

当初顺丰布局“嘿客”的想法是既可以充当快递收发点，也可以同时销售商品。以解决最后一公里的“物流难题”，抢占社区入口。

2014年9月，嘿客快速开店2000余家。

但是顺丰嘿客的顾客体验比较“异类”：商品并非真实陈列到门店，而是采用图片广告、多媒体屏幕投放等形式展示在店内，消费者只可以在门店或者手机、电脑上下单，然后等待送货上门，或者送货到店，再进行自提。

对于线下店来说，最重要的就是体验，嘿客没有把重点放到体验实体商品上，这不符合社区零售规律。

嘿客本来计划开到3万家，烧光了十几个亿之后，于2015年迎来大面积关店。随后，嘿客更名为“顺丰家”，增加了生鲜产品，依然未见起色。

2016年9月，伴随着便利店开始火热，顺丰再次将线下门店“顺丰家”更名为“顺丰优选”。从此时起，顺丰的线上电商平台和线下零售店统一了名称，其定位变成“快递+便利店”。

如今的“顺丰优选”的门店主打生鲜，同时增加了跨境进口商品。

此外，顺丰还布局了“丰E足食”无人货架业务。并于2018年在重庆开了一家名为“Wow 哇噢”的全球精选店。之后还与海关、保税区共同推出“丰溯GO”“保税+社区新零售”的项目。

可以说，顺丰速运在零售领域的探索与尝试心存“执念”。只不过快10年过去了，无论是线下门店、生鲜电商还是跨境电商，都没能出现非常亮眼的成绩单。

认定的零售“风口”，为什么就是抓不住？

频频试水，低调布局，即便一再亏损，顺丰却似乎认定了零售业是个“风口”，充满了机遇。那么明明是被顺丰寄予厚望，“不能失败”的零售板块，为什么会屡战屡败呢？

东北证券物流分析师罗丹认为，王卫一直强调物流与商流要紧密结合，这也是为什么顺丰一直执着于要做电商零售的原因。先建立渠道品牌，再塑造商品品牌，通过自己的渠道帮品牌背书。这是顺丰想要达到，但从实际结果来看却并不理想。

虽然通过自己的渠道优势，顺丰可以连接产业链上的各大中小商家，但是顺丰的物流优势主要在于其长距离的配送方式上，日常零售商品的配送能力欠佳。顺丰强大的是配送能力，电商和零售则强调的是“仓储和配送”能力，在这里，仓储环节是顺丰的弱势。

物流属于服务能力，并非零售能力，零售需要供应链整合、对消费者的洞察等方面的能力，顺丰还不具备核心的零售能力，这是顺丰零售做不起来最主要的原因。

顺丰构建的护城河，成了狭浅的“护城沟”

“顺丰过去的战略谨慎，使得它在电商快递市场近乎缺席。随着阿里与百世、圆通、中通、申通结成资本及生态集群，京东物流打出C端快递服务，顺丰更存在未来市场增量乏力的挑战。所以顺丰投资零售、商业、跨境电商，在谋求建立生态护城河。”中国物流学会特约研究员、中国物流与采购联合会专家委员杨达卿在接受《中外管理》专访时表示。但如果在新零售领域不能形成核心竞争力，数字化零售供应链的“河道”建得浅且窄，这样的护城河不能称为护城河，而只是道容易被对手踏过的“护城沟”。

此次，顺丰优选上海门店的全部关闭其实是值得顺丰反思的一个典型节点。杨达卿告诉《中外管理》记者：“上海社区便利店市场格局基本形成，罗森、7-11等头部企业网点密集，后来者很难撕开口子。而且顺丰优选主打食品零售，虽然有品牌影响，但存在跨界劣势。一则顺丰在零售人才积淀等方面不足，便利店虽是小店面，但竞争的背后集采购、营销等多环节的大供应链；二则，顺丰优选缺乏像盒马鲜生从阿里引流那样的超级电商入口，不能赢得客流导入并建立领先优势，那么就成了消耗战。”

竞合时代，顺丰直营模式遇到天花板

杨达卿进一步谈道：零售市场的打法已变了，即使像大润发这类把供应链做到极致、在中国19年不关一家门店的优质零售商，也已投身阿里自保。线上线下融合的新零售已成为趋势。

而顺丰长期在快递市场坚持直营化，在电商、零售市场也寻求直营模式，但互联网环境下的竞争已转向生态集群协同，这让零售市场竞争也转向生态圈供应链阶段，而非过去垂直一体化的单一企业供应链。

杨达卿这样看待顺丰零售业务当前的窘境：顺丰寻求建立自主闭环供应链时，与阿里、京东等电商巨头保持距离，缺乏线上订单导流援军。而缺乏规模的闭环供应链，让顺丰流通链容易像贪吃蛇，一旦布局扩大而盈利乏力时，容易被高成本反噬自身。

无论是快递还是商业两个战场，顺丰均面临阿里（菜鸟物流整合“四通一达”）和京东两大劲敌。目前，阿里、京东、苏宁等都在打各自生态圈的协同战。

阿里入股三江购物、大润发、盒马鲜生后，试图按照当年打造菜鸟的方式在构建一个可以协同的供应链；京东也与品牌商打通库存共享，试图构建出一个从商品到消费者效率最快的直达通道。在这种情况下，顺丰在零售方面如果缺乏精品突围，就很难撼动阿里、京东的消费体验，进而陷入一场难打的持久战。

杨达卿告诉记者，数字供应链时代，如果一个企业有资源，有能力做成超级供应链集成平台，就可构给竞争对手筑上挑战它们的天花板；如果没有能力构筑超级供应链平台，就要把专业做精做强，让自己成为能戳破天花板的“长矛”。顺丰的垂直一体化，决定了在目前难以构筑封顶阿里、京东的天花板，还是需要战略忍耐，先把高品质快递市场的长矛做到更精更强。

突围

另外，在阿里、京东平台，仍然有大量高品质快递需求，顺丰或可考虑去融入进去，在“你中有我，我中有你”的竞合时代，在不损害核心竞争力和利于自身做强的基础上，不妨去开放合作并谋求建立多元化的攻防同盟。如果在阿里、京东商城里有大量高品质快递需求而顺丰不做，就等于给通达系向高品质快递发展留更多空间。

事实上，快递行业都有一个跨界零售的梦。韵达开业跨境电商“优递爱”、圆通开业妈妈菁选、百世开业百世邻里、申通开业攀果鲜、中国邮政开通农村电商“邮乐购，等等。只不过，和顺丰一样，成果清一色的不突出。

对此，杨达卿表示，如果在一业中已构筑起核心竞争力，则可以适当向关联领域拓展，但这种跨界，一则考虑新领域里的核心竞争力打造对原有业务是消耗型的，还是补给型的；二则是否能构建新领域的核心竞争力。没有核心竞争力的跨界，最终不但可能拖垮主业，也是给竞争对手提供机会。

当然，零售市场是充满竞争的市场，目前正处于新零售转换期，越来越追求个性化、品质化服务，虽然阿里、京东拥有超级流量入口，但并不能说不可为，拼多多的异军突起就是一个例子。