目前，按照国资委此前明确的既定政策目标，距离中央企业司库建设于2023年底“收官”的最终节点，仅剩下不足一个月时间。央企司库建设进展如何？央企司库建设给中国中车集团带来了怎样的效益？

近日，记者一行来到中国中车集团总部，针对央企司库建设、财务数智化、业财融合等话题，专访了中国中车集团党委常委、财务总监兼总会计师李铮。

央企司库建设提速

2022年，国资委印发《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》提出，2023年底前，所有央企须基本建成“智能友好、穿透可视、功能强大、安全可靠”的司库系统，实现所有子企业银行账户全部可视、资金流动全部可溯、归集资金全部可控。

李铮告诉记者，中国中车集团积极应对产业形态的变革，建立了适应多业态、多股权、多层次架构下的司库管理模式和财务支撑机制。

截至今年10月底，中国中车集团所有境内银行账户的可视化率超过95%，境外银行账户可视化率超过80%，银行总户数压减达40%，集团制造业内部融资成本三年累计降幅达到了38%，司库对公司创效起到了非常大的作用。

李铮举例，现在的中国中车集团是由中国北车、中国南车合并而来，历史上公司合作的银行多达50余家，公司通过司库建设，合作银行家数统筹至十余家，建立战略合作银行动态管理机制，更充分发挥金融资源聚合效用。通过金融业务规模的集中，更大限度地降低了公司融资成本及财务费用。通过以上这些举措，公司统筹融资成本节约过亿元，保函整体费率降幅达60%以上。

在价值创造的同时，司库也不断提升风险防控能力。通过与大数据建模及客商黑灰名单机制，有效识别信用风险；通过信息系统赋能资金舞弊风险及合规风险的管理能力。李铮告诉记者，公司下属财务公司通过与上海票据交易所信息的直连互通，极大提升了票据交易数据全方位风险监测能力，有效识别出票据支付的诈骗风险，从而成功阻断兑付损失。

有特色的财务数智化

司库系统的建设是财务数智化转型的典型案例。近年来，随着数字技术的发展，中国中车集团根据自身特点，建立起了一套具有中国中车集团特色的财务数智化体系。

例如，“财务数智化实现了应收账款管理工作的前移。”李铮说，业务人员在前期开展业务时，可以及时通过大数据智能化客商画像，及时了解到合作对象相对真实的情况。公司也积极拓展应用数智画像的场景，如供应商已出现信用风险预警，司库结算平台在企业支付时会拦截预警；如客户出现信用风险预警，则会提示业务人员提升存量应收账款的催收力度；此外，传统应收账款的账期是基于商务人员的谈判，而如今可以更多地借助大数据采集分析，根据客户画像来决定账期，这样就能从源头上加强应收账款的账期管理。

网络报销也是财务数智化带来的新报销模式。李铮说，过去传统的报销模式一直面临着管理困境，比如员工出差需要填写出差申请，领导再层层审批，回来后报销差旅费又需要二次填单，二次审批，粘贴票据耗时耗力，会计审核验票过程也繁琐，付款效率较低。

通过改革，中国中车集团开发了自己的商旅平台，其中内嵌了出差标准信息，并可以与外部商旅平台联网。员工出差只需要领导审批一次，预订车票、酒店等直接在手机App上操作，平台每月与供应商结账，员工也无须垫资，大大提高了报销效率。

与此同时，在调动财务人员的积极性上，中国中车集团在财务部门提出了“抢单”的方式。面对每天大量的报销滚动大屏，财务人员通过“抢单”报销，按单计价，业务处理效率比传统报销模式提升了51%。李铮告诉记者，以中国中车集团下属子企业四方股份为例，该公司现在只需要六个人就能支撑1万名员工差旅费的报销，大大缩减了财务工作量。

除了人工报销，中国中车集团还借助现代科技手段，设立报销机器人，实现24小时接单报销。员工通过刷脸进行身份识别，将发票塞入机器人入口，机器人与税务部门联网，可以自动识别单据真伪，并实现自动存档。

“通过这一系列数智化的改变，中国中车集团整体的出差交通费用降低了33%，每年节约成本数千万元，这是数字化带来的变化。”李铮感叹道。

争创世界一流

2022年2月份，国资委印发的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》指出，通过10年至15年的努力，绝大多数央企建成与世界一流企业相适应的世界一流财务管理体系，一批央企财务管理水平位居世界前列。

“加快构建世界一流财务管理体系，中国中车集团制定了‘两步走’战略，第一步是用五年的时间基本建成具有全球竞争力的世界一流财务管理体系，为央企财务管理水平提升作出自己的贡献，形成企业财务管理体系建设的蓝图范本。”李铮告诉记者，第二步是用10年至15年的时间，全面建成具有全球竞争力、动态可扩展的世界一流财务体系。

面对这一目标，作为中国中车集团的总会计师，李铮深感责任重大。她用“11345”来概括建设世界一流财务管理体系的工作思路。“1”指的是以财务管理能力提升为主线，构筑与公司相匹配的世界一流财务管理体系；第二个“1”是指绘制世界一流财务管理体系建设的总路线图；“3”指的是构建装备制造业面向未来的全方位、全过程、全功能的财务管理体系；“4”是李铮提出的“CCSS理念”。

李铮解读CCSS理念时表示，第一个维度就是要做到价值创造，即Create；第二个维度是控制风险，即Control；第三个维度是决策支撑，即Support；第四个维度是解决问题，即Solve。这四个核心能力将是企业发展的重要支撑。

而“5”是指全力推动财务管理的能力评价、人才队伍建设、财务数智化、财务管理案例以及工作提升计划等五个专项工程。

李铮坦言，与部分国际先进企业相比，中国中车集团财务管理体系仍有进步空间。

“数智化司库建设也仍有很大提升空间。”在李铮看来，业务从签约开始就应该进入到信息化和数字化流程，包括采购、物流、仓储、生产、销售、运维等各个环节，整个体系应当实现业财贯通，这个全流程数智化体系的建设仅依靠财务是不够的，要搭建整个企业的信息化、数字化系统才能够实现。

“我们正积极向国际先进水平靠拢，不断缩小差距，最终实现财务管理的引领。”谈及建设世界一流财务管理体系，李铮信心满满。